سخن سردبیر: برجام و مدیریت دانش و اطلاعات

توافقنامۀ برجام «برنامۀ جامع اقدام مشترک» هسته‎ای حاصل تلاش چندین و چند سالۀ مسئولان سیاسی کشور در برابر ظلم و جنایت قدرت‎های جهانی به نام جامعۀ ملل، به تازگی شکل گرفته و منعقد شده است. اگر با این توافقنامه درست برخورد شود و مسئولان کشور مسئولانه با آن برخورد کنند علیرغم نارسائی‎هایی که در متن دارد امید است برای کشور صاحب خیر باشد و اگر غفلتی در آن صورت گیرد و اتحاد و یکپارچگی ملت از دست برود به قرارداد ترکمانچائی تبدیل می‎شود که آیندگان بر روی اثرات آن قضاوت خواهند کرد. در هر حال به قول معروف: دشمن نتوان حقیر و بیچاره شمرد؛ آن هم نه دشمن معمولی بلکه دشمنانی که خود را دارندگان حق وتو می‎دانند و ابزار قدرت به تمامی در اختیار آنان است و در برخورد با نظام اسلامی متفق‎القول‎اند. بنابراین دقت و هوشیاری مسئولان و نیز مردم در این رابطه حرف اول را می‎زند و اینکه این توافقنامه هم به نوعی بر ما تحمیل شده و ما ناچاریم برای فرار از وضعیت پیش­آمده بد را با بدتر معاوضه کنیم. باید کاملاً بیدار باشیم و خود را برای استفاده حداکثری آماده کنیم. نکته اینجاست که تازه کار شروع شده است. برجام آغاز یک سلسله فعالیت‎های مستمر است که جز با تمهیدات لازم امکان بهره‎برداری از آن نیست و نتیجه اگر با درایت توام نباشد خسران بسیار شدیدی در بر خواهد داشت. بنابراین اهمیت برجام هر چه باشد، اهمیت پسابرجام بسیار بیشتر از آن است. دستاورد برجام وقتی خواهد بود که ما درست با آن برخورد کنیم. آنچه در این متن مورد نظر است این است که برای استفادۀ بهینه و حضور در صحنه و بهره‎برداری حداکثری، لازم است به اصول مدیریت دانش سازمان توجه بیش از پیش شود. غفلت از آن موجب پشیمانی است. مدیریت دانش دارای تعاریف گوناگون است که من آن را چنین تعریف کرده‎ام: مدیریت دانش علم و هنر ­اشتراک‎گذاری هدفمند توانمندی‎های علمی، فنی، مهارتی و سازمانی افراد از طریق بازیابی اطلاعات و دانش مرتبط (سازماندهی شده) گذشته و حال برای توسعه و ساخت آینده است. نکته‎ای که قابل توجه است، تأکید سردمداران برای انتقال تجربه و دانش فنی در مبادلات پسابرجام با کشورهای فنی و قدرتمند است که بسیار امر درست و به جائی است؛ اما از آنجا که همیشه در کشور شعار بر عمل رجحان داشته و تحقق عملی آن اغلب دستخوش تغییر شده و در بعضی زمان‎ها پس از شعارهائی تند و آتشین اصل قضیه به فراموشی سپرده شده است، لازم است که مدیریت‎های کلان کشور قاطعانه ناظر بر اجرای درست و دقیق باشند. نمونه‎های اختلاس‎ها در کشور و عدم پیگیری و برخورد سریع با متخلفان نمونه‎هائی از قدرت ضعیف اجرائی است که مانع بزرگی است و نه تنها ثروت کشور را به باد می‎دهد بلکه ثروت بسیار بزرگ‎تر را که عبارت از سرمایۀ اجتماعی است، نابود می‎کند و چنانچه اعتماد عمومی از بین برود که به مقدار زیادی در اثر کم کاری‎ها از بین رفته است دیگر هیچ نیروئی نمی‎تواند آن را جایگزین نماید. باید دانست که انتقال دانش فنی و تجربه به ­این سادگی‎ها صورت نمی‎گیرد. این موضوع در دو سطح مطرح است: سطح اول اینکه قدرت‎های واجد فن‎آوری واقعاَ نمی­خواهند به ما اطلاعات علمی و فنی بدهند و تا جائی که بتوانند از انتقال آن دریغ می‎کنند؛ زیرا که با ما مخالفند و از قوی شدن ما هراس دارند؛ کما اینکه در خود مذاکرات هسته‎ای آن را به وضوح دیدیم. سطح دوم آن است که اگر آنها حاضر به دادن اطلاعات فنی و علمی باشند و ما نتوانیم به خوبی آن را اخذ کنیم، بسیار مصیبت‎بارتر است. روزی در وین در مقر یونیدو مربوط به سازمان ملل بودم و از مرکز اطلاعات آن سوال می‎کردم که این اطلاعاتی که شما به صورت کتاب و گزارش به سرتاسر دنیا می­دهید از چه دسته اطلاعات و دانش فنی است. در پاسخ پس از کنکاشی که کردم مسئول آن اذعان کرد که اطلاعات منتشره اطلاعات دست چندمی است که اشاعۀ آن مشکلی را برای دارندگان تکنولوژی‎های بالا ایجاد نمی‎کند. پس چه باید کرد؟ در قسمت اول مدیران مرتبط با خارجی‎ها و به ویژه غربی‎ها باید قوی، عالِم، با تجربه و متعهد بر سر میز مذاکره بنشینند. داشتن قدرت چانه‎زنی و مهارت در اخذ تسهیلات لازم در معاملات بسیار مهم است و این کار مدیران زبده، خدمتگزار و صمیمی و آشنای به کار است. این‎گونه مدیران نباید بی جهت تغییر کنند زیرا که دانش فنی، مهارتی، تجاری، تجربی و اطلاعات مربوط به توان چانه‎زنی را سوخت می‎کنند. تازه اگر جابجا شدند حتماً لازم است که اطلاعات از این دست، از آنها اخذ و در جاهای مناسب ذخیره شود و یا برای برنامه‎های بعدی در دسترس باشند. چه بسیار مدیران ناوارد و رابطه‎ای که وقتی سر کار می آیند برای حفظ قدرت خود نه تنها از تجربیات پیشینیان استفاده نمی‎کنند بلکه سعی می‎کنند اثرات آنها را معدوم کنند. انتخاب و یا انتصاب مدیران به قدری مهم است که اغلب تحت تأثیر مناسبات سیاسی نابود می‎شود و نتیجه آن می‎شود که می‎بینیم. انتقال تکنولوژی موفق از جمله با شرایط زیر صورت می‎گیرد: 1. داشتن سابقۀ منظم از گذشته. اگر به انتقال فن‎آوری اعتقاد داشته باشیم و مانند بعضی کشورهای دارای منابع طبیعی همچون نفت نگوئیم «خدا به ما نفت داده و دیگران را خدمتگزار ما کرده، ما پول می‎دهیم و امکانات را از آنها می‎خریم» باید سوابق کاری، اجرائی، مهارتی، چانه‎زنی و همۀ ویژگی‎های لازم در این مورد را همواره در اختیار داشته باشیم تا در موقع لزوم با دست پُر و با شناخت روحیات طرف مقابل وارد مذاکره شویم. کسانی که پشتوانۀ قوی استنادی، حقوقی، سیاسی و علمی دارند کمتر فریب می‎خورند و از معامله سرفراز بیرون می‎آیند 2. پیدا کردن نقاط کور یا کلیدی: طبعاً هر کس، هر کشور، شرکت و یا سازمانی نسبت به بعضی مسائل حساس است. داشتن اطلاعات لازم و دقیق در این رابطه می‎تواند بسیار کارساز باشد. مسئولان کشور به عنوان نمایندگی‎های ایران در هر کشور خارجی می‎توانند و باید با هماهنگی سفیران به جمع‎آوری اطلاعات در مورد آن کشور و ویژگی‎های علمی و فن‎آوری آن بپردازند. در این مورد می‎توان از دانشجویان خارج از کشور و یا ایرانیان مقیم در آنجا به نحو درست و حساب شده استفاده کرد و این اطلاعات را نه در سینه، بلکه به صورت گزارش‎های مرتبط ضبط کرد تا به هنگام نیاز به آرشیو (یادمانه) به آن مراجعه و از آن استفاده نمود. 3. پیش بینی آینده. آینده‎پژوهی و آینده‎نگری همیشه باید به عنوان یک اصل مهم، مدنظر مدیران باشد. ممکن است روابط با کشوری در حال حاضر خوب نباشد ولی همیشه برای فردا و فرداها باید برنامه داشت و هرگز از ضبط و نگهداری اَسناد و مدارک نباید غافل بود. 4. توجه به آموزش پیش از خرید، حین خرید و بعد از خرید. در معاملات آنچه اغلب غفلت می‎شود توجه به آموزش‎های پیش از خرید، حین خرید و بعد از خرید به صورت جامع، و انتقال فن‎آوری و تجربیات به نیروهای داخلی است. حجم و کیفیت این دانش فنی و تجربیات از مواردی است که به توانائی‎های ما برمی‎گردد. 5. عدم سلب مسئولیت افراد در همۀ احوال. هر کسی که در هر مقطع زمانی مسئول کاری می‎شود باید عواقب آن را بپذیرد و در همۀ احوال آماده پاسخگوئی باشد. پیگیری‎های لازم تا اجرا نباید وابسته به مسئولیت افراد باشد. هر کس در هر مقطع زمانی مسئول هر کاری بوده است باید سوابق آن محفوظ بماند و مدیران بعدی هر مؤسسه و شرکت پیش از آنکه بخواهند با هم تعارف کنند و قبل از اینکه جلسه معارفه و تودیع صورت گیرد باید نسبت به تحویل درست و منطقی سوابق اقدام کنند. من قبلاً پیشنهاد کرده‎ام که در هر سازمانی یک واحد و دست کم یک نفر باید مسئول سوابق و اَسناد و اطلاعات باشد و حتی‎المقدور جایگاه ثابتی داشته باشد تا اسناد مدارک از بین نرود و حتی مدیر قبلی تا مدتی به عنوان مشاور مدیر جدید انجام وظیفه کند تا همۀ سوابق به طور جدی تحویل شود. مدیران ارشد در این مورد باید فعال باشند و اگر خودشان کارشناس باشند قطعاً به این امر توجه می‎کنند. در قسمت دوم برای انتقال تجربیات و معلومات دو مسئله در کنار هم و پابه­پای هم جلو می‎روند و آن فاعلیت فاعل و قابلیت قابل است. اگر فاعل نخواهد قطعاً کاری پیش نخواهد رفت ولی گاه فاعل می‎خواهد و یا شما او را مجبور به اقدام می‎کنید ولی قابلیت قابل موجود نیست. فرد و یا افرادی که آمادگی لازم را برای اخذ دانش فنی داشته باشند وجود ندارند و یا به اندازۀ لازم از نظر کمی و کیفی موجود نیست. این جا از مواردی است که به عنوان مثال گویند «گر گدا کاهل بود تقصیر صاحب­حانه چیست». ممکن است به هر دلیلی دهندۀ فن‎آوری آمادۀ انتقال باشد ولی شما آمادگی دریافت نداشته باشید و یا به اندازۀ مطلوب آماده نباشید. یا آماده هستید ولی مدارک و اَسناد در دست نیست و چه بسا شما مجدداً باید چیزی را بخرید و یا خدای ناکرده اَسناد و مدارک عامداً به کار نیاید تا مجدداً خرید و یا خریدهائی صورت گیرد و یا ... . اینجاست که به جای آنکه دیگران را محکوم کنیم باید خود را سرزنش کنیم. گویند ژاپن برای اخذ فن‎آوری‎های غربی نیروهای خود را با آمادگی قبلی به همۀ نقاط می‎فرستاد تا با کپی‎سازی، تکنولوژی را به کشورش وارد کند. همچنین نظام پیشنهادها هم از آنِ آنها بود و همه نیروها را برای گرفتن پیشنهادها به همۀ نقاط گسیل می‎کرد و با این شیوه مدیریت علمی و فنی خود را به سطح قدرت‎های بزرگ رساند. بنابراین با وجود خواست آنها، اگر ما نتوانیم اخذ دانش و فن‎آوری کنیم، این تقصیر ماست. لذا برای توفیق در این زمینه باید از جمله نکات زیر را به کار بست:  1. شناسائی و جمع‎آوری افراد مستعد در بخش‎های دولتی، نیمه‎دولتی، و خصوصی فارغ از بحث‎های مدیریتی. شناسائی افراد مستعد، علاقه‎مند و آشنا و دوستدار کار که به سیاست هم کاری ندارند فراوان‎اند. این‎ها هم در مراکز دولتی هستند و هم در بخش خصوصی به وفور یافت می‎شوند و یا در بین دانشجویان آماده کار می‎توان سراغ آنها را گرفت. باید برای شناسائی، جمع‎آوری، آماده‎سازی، به اشتراک‎گذاری دانش موجود و مستندسازی آنچه در داخل وجود دارد برنامه‎ریزی و اجرا صورت گیرد و از این نیروهای آماده به کار در حوزه‎های گوناگون فنی برای اخذ دانش فنی خارجیان به شرط تنظیم قراردادهای محکم استفاده نمود. تشکیل هسته‎های علمی و کاری و تبادل تجربیات و اطلاعات برای نحوۀ برخورد با خارجی‎ها و اخذ هر چه بیشتر اطلاعات و دانش از آنها از مهمترین اقدامات در این مورد است.  2. ایجاد بانک‎های اطلاعات و دانش. در این مورد هم برای آنچه داریم و هم آنچه را به آن نیازمندیم باید به جمع‎آوری و مستندسازی مدارک بپردازیم. آمادگی فکری علمی و مهارتی، و به موقع از آن استفاده کردن، راز موفقیت در برخورد با رقیب خارجی است. 3. این کار کارشناسان است. همانطور که گفته شد محیط کاری و فنی را نباید با سیاست مخلوط کرد. حق را در عالَم سیاست باید گرفت اما کار را باید با آمادگی روحی، علمی و فنی فراگرفت و بدیهی است آنان که گرفتار مشغله مدیریتی هستند نمی‎توانند یادگیرندگان خوبی باشند. پس توجه به گروه‎های کارشناسی و افزایش سطح توانمندی آنها برای اخذ هر چه بیشتر دانائی و توانائی برای اخذ اطلاعات و دانش از کارشناسان ماهر و فن‎آور از مهمترین بخش‎های مدیریت دانش است. اینگونه افراد نباید در پُست مدیریت باشند. اینان خبرگان هر رشته در زمینه‎های فنی، علمی و مهارتی در حوزه‎های مختلف‎اند. این افراد باید با شرایط خوب همیشه در کار اخذ دانش تلاش کنند؛ به شرطی که سلامت فکر و وطن‎دوستی آنان آزموده شود. همانند ژاپن که برای گرفتن اطلاعات از هیچ امری فروگذار نکردند. 4. کتابداران و اطلاع‎رسانان می‎توانند بخشی از این مسئولیت‎ها را به عهده بگیرند. ثبت و نگهداری و دسته‎بندی اطلاعات و فراهم‎کردن خزانه‎های دانش یکی از محورهای اجرای مدیریت دانش است که بخشی از وظیفۀ اصلی کتابدارن و اطلاع‎رسانان است. بدون اتکاء به مستندات و خزانه‎های دانش افراد با توانائی‎های مختلف، هرگز نمی‎توان به مقصود رسید و اقتصادی عمل کرد.  editorial: barjam and knowledge and information management   awt-sep  سخن سردبیر: برجام و مدیریت دانش و اطلاعات  awt-sep    awt-sep  توافقنامۀ برجام «برنامۀ جامع اقدام مشترک» هسته‎ای حاصل تلاش چندین و چند سالۀ مسئولان سیاسی کشور در برابر ظلم و جنایت قدرت‎های جهانی به نام جامعۀ ملل، به تازگی شکل گرفته و منعقد شده است. اگر با این توافقنامه درست برخورد شود و مسئولان کشور مسئولانه با آن برخورد کنند علیرغم نارسائی‎هایی که در متن دارد امید است برای کشور صاحب خیر باشد و اگر غفلتی در آن صورت گیرد و اتحاد و یکپارچگی ملت از دست برود به قرارداد ترکمانچائی تبدیل می‎شود که آیندگان بر روی اثرات آن قضاوت خواهند کرد. در هر حال به قول معروف: دشمن نتوان حقیر و بیچاره شمرد؛ آن هم نه دشمن معمولی بلکه دشمنانی که خود را دارندگان حق وتو می‎دانند و ابزار قدرت به تمامی در اختیار آنان است و در برخورد با نظام اسلامی متفق‎القول‎اند. بنابراین دقت و هوشیاری مسئولان و نیز مردم در این رابطه حرف اول را می‎زند و اینکه این توافقنامه هم به نوعی بر ما تحمیل شده و ما ناچاریم برای فرار از وضعیت پیش­آمده بد را با بدتر معاوضه کنیم. باید کاملاً بیدار باشیم و خود را برای استفاده حداکثری آماده کنیم. نکته اینجاست که تازه کار شروع شده است. برجام آغاز یک سلسله فعالیت‎های مستمر است که جز با تمهیدات لازم امکان بهره‎برداری از آن نیست و نتیجه اگر با درایت توام نباشد خسران بسیار شدیدی در بر خواهد داشت. بنابراین اهمیت برجام هر چه باشد، اهمیت پسابرجام بسیار بیشتر از آن است. دستاورد برجام وقتی خواهد بود که ما درست با آن برخورد کنیم. آنچه در این متن مورد نظر است این است که برای استفادۀ بهینه و حضور در صحنه و بهره‎برداری حداکثری، لازم است به اصول مدیریت دانش سازمان توجه بیش از پیش شود. غفلت از آن موجب پشیمانی است. مدیریت دانش دارای تعاریف گوناگون است که من آن را چنین تعریف کرده‎ام: مدیریت دانش علم و هنر ­اشتراک‎گذاری هدفمند توانمندی‎های علمی، فنی، مهارتی و سازمانی افراد از طریق بازیابی اطلاعات و دانش مرتبط (سازماندهی شده) گذشته و حال برای توسعه و ساخت آینده است. نکته‎ای که قابل توجه است، تأکید سردمداران برای انتقال تجربه و دانش فنی در مبادلات پسابرجام با کشورهای فنی و قدرتمند است که بسیار امر درست و به جائی است؛ اما از آنجا که همیشه در کشور شعار بر عمل رجحان داشته و تحقق عملی آن اغلب دستخوش تغییر شده و در بعضی زمان‎ها پس از شعارهائی تند و آتشین اصل قضیه به فراموشی سپرده شده است، لازم است که مدیریت‎های کلان کشور قاطعانه ناظر بر اجرای درست و دقیق باشند. نمونه‎های اختلاس‎ها در کشور و عدم پیگیری و برخورد سریع با متخلفان نمونه‎هائی از قدرت ضعیف اجرائی است که مانع بزرگی است و نه تنها ثروت کشور را به باد می‎دهد بلکه ثروت بسیار بزرگ‎تر را که عبارت از سرمایۀ اجتماعی است، نابود می‎کند و چنانچه اعتماد عمومی از بین برود که به مقدار زیادی در اثر کم کاری‎ها از بین رفته است دیگر هیچ نیروئی نمی‎تواند آن را جایگزین نماید. باید دانست که انتقال دانش فنی و تجربه به ­این سادگی‎ها صورت نمی‎گیرد. این موضوع در دو سطح مطرح است: سطح اول اینکه قدرت‎های واجد فن‎آوری واقعاَ نمی­خواهند به ما اطلاعات علمی و فنی بدهند و تا جائی که بتوانند از انتقال آن دریغ می‎کنند؛ زیرا که با ما مخالفند و از قوی شدن ما هراس دارند؛ کما اینکه در خود مذاکرات هسته‎ای آن را به وضوح دیدیم. سطح دوم آن است که اگر آنها حاضر به دادن اطلاعات فنی و علمی باشند و ما نتوانیم به خوبی آن را اخذ کنیم، بسیار مصیبت‎بارتر است. روزی در وین در مقر یونیدو مربوط به سازمان ملل بودم و از مرکز اطلاعات آن سوال می‎کردم که این اطلاعاتی که شما به صورت کتاب و گزارش به سرتاسر دنیا می­دهید از چه دسته اطلاعات و دانش فنی است. در پاسخ پس از کنکاشی که کردم مسئول آن اذعان کرد که اطلاعات منتشره اطلاعات دست چندمی است که اشاعۀ آن مشکلی را برای دارندگان تکنولوژی‎های بالا ایجاد نمی‎کند. پس چه باید کرد؟ در قسمت اول مدیران مرتبط با خارجی‎ها و به ویژه غربی‎ها باید قوی، عالِم، با تجربه و متعهد بر سر میز مذاکره بنشینند. داشتن قدرت چانه‎زنی و مهارت در اخذ تسهیلات لازم در معاملات بسیار مهم است و این کار مدیران زبده، خدمتگزار و صمیمی و آشنای به کار است. این‎گونه مدیران نباید بی جهت تغییر کنند زیرا که دانش فنی، مهارتی، تجاری، تجربی و اطلاعات مربوط به توان چانه‎زنی را سوخت می‎کنند. تازه اگر جابجا شدند حتماً لازم است که اطلاعات از این دست، از آنها اخذ و در جاهای مناسب ذخیره شود و یا برای برنامه‎های بعدی در دسترس باشند. چه بسیار مدیران ناوارد و رابطه‎ای که وقتی سر کار می آیند برای حفظ قدرت خود نه تنها از تجربیات پیشینیان استفاده نمی‎کنند بلکه سعی می‎کنند اثرات آنها را معدوم کنند. انتخاب و یا انتصاب مدیران به قدری مهم است که اغلب تحت تأثیر مناسبات سیاسی نابود می‎شود و نتیجه آن می‎شود که می‎بینیم. انتقال تکنولوژی موفق از جمله با شرایط زیر صورت می‎گیرد: 1. داشتن سابقۀ منظم از گذشته. اگر به انتقال فن‎آوری اعتقاد داشته باشیم و مانند بعضی کشورهای دارای منابع طبیعی همچون نفت نگوئیم «خدا به ما نفت داده و دیگران را خدمتگزار ما کرده، ما پول می‎دهیم و امکانات را از آنها می‎خریم» باید سوابق کاری، اجرائی، مهارتی، چانه‎زنی و همۀ ویژگی‎های لازم در این مورد را همواره در اختیار داشته باشیم تا در موقع لزوم با دست پُر و با شناخت روحیات طرف مقابل وارد مذاکره شویم. کسانی که پشتوانۀ قوی استنادی، حقوقی، سیاسی و علمی دارند کمتر فریب می‎خورند و از معامله سرفراز بیرون می‎آیند 2. پیدا کردن نقاط کور یا کلیدی: طبعاً هر کس، هر کشور، شرکت و یا سازمانی نسبت به بعضی مسائل حساس است. داشتن اطلاعات لازم و دقیق در این رابطه می‎تواند بسیار کارساز باشد. مسئولان کشور به عنوان نمایندگی‎های ایران در هر کشور خارجی می‎توانند و باید با هماهنگی سفیران به جمع‎آوری اطلاعات در مورد آن کشور و ویژگی‎های علمی و فن‎آوری آن بپردازند. در این مورد می‎توان از دانشجویان خارج از کشور و یا ایرانیان مقیم در آنجا به نحو درست و حساب شده استفاده کرد و این اطلاعات را نه در سینه، بلکه به صورت گزارش‎های مرتبط ضبط کرد تا به هنگام نیاز به آرشیو (یادمانه) به آن مراجعه و از آن استفاده نمود. 3. پیش بینی آینده. آینده‎پژوهی و آینده‎نگری همیشه باید به عنوان یک اصل مهم، مدنظر مدیران باشد. ممکن است روابط با کشوری در حال حاضر خوب نباشد ولی همیشه برای فردا و فرداها باید برنامه داشت و هرگز از ضبط و نگهداری اَسناد و مدارک نباید غافل بود. 4. توجه به آموزش پیش از خرید، حین خرید و بعد از خرید. در معاملات آنچه اغلب غفلت می‎شود توجه به آموزش‎های پیش از خرید، حین خرید و بعد از خرید به صورت جامع، و انتقال فن‎آوری و تجربیات به نیروهای داخلی است. حجم و کیفیت این دانش فنی و تجربیات از مواردی است که به توانائی‎های ما برمی‎گردد. 5. عدم سلب مسئولیت افراد در همۀ احوال. هر کسی که در هر مقطع زمانی مسئول کاری می‎شود باید عواقب آن را بپذیرد و در همۀ احوال آماده پاسخگوئی باشد. پیگیری‎های لازم تا اجرا نباید وابسته به مسئولیت افراد باشد. هر کس در هر مقطع زمانی مسئول هر کاری بوده است باید سوابق آن محفوظ بماند و مدیران بعدی هر مؤسسه و شرکت پیش از آنکه بخواهند با هم تعارف کنند و قبل از اینکه جلسه معارفه و تودیع صورت گیرد باید نسبت به تحویل درست و منطقی سوابق اقدام کنند. من قبلاً پیشنهاد کرده‎ام که در هر سازمانی یک واحد و دست کم یک نفر باید مسئول سوابق و اَسناد و اطلاعات باشد و حتی‎المقدور جایگاه ثابتی داشته باشد تا اسناد مدارک از بین نرود و حتی مدیر قبلی تا مدتی به عنوان مشاور مدیر جدید انجام وظیفه کند تا همۀ سوابق به طور جدی تحویل شود. مدیران ارشد در این مورد باید فعال باشند و اگر خودشان کارشناس باشند قطعاً به این امر توجه می‎کنند. در قسمت دوم برای انتقال تجربیات و معلومات دو مسئله در کنار هم و پابه­پای هم جلو می‎روند و آن فاعلیت فاعل و قابلیت قابل است. اگر فاعل نخواهد قطعاً کاری پیش نخواهد رفت ولی گاه فاعل می‎خواهد و یا شما او را مجبور به اقدام می‎کنید ولی قابلیت قابل موجود نیست. فرد و یا افرادی که آمادگی لازم را برای اخذ دانش فنی داشته باشند وجود ندارند و یا به اندازۀ لازم از نظر کمی و کیفی موجود نیست. این جا از مواردی است که به عنوان مثال گویند «گر گدا کاهل بود تقصیر صاحب­حانه چیست». ممکن است به هر دلیلی دهندۀ فن‎آوری آمادۀ انتقال باشد ولی شما آمادگی دریافت نداشته باشید و یا به اندازۀ مطلوب آماده نباشید. یا آماده هستید ولی مدارک و اَسناد در دست نیست و چه بسا شما مجدداً باید چیزی را بخرید و یا خدای ناکرده اَسناد و مدارک عامداً به کار نیاید تا مجدداً خرید و یا خریدهائی صورت گیرد و یا ... . اینجاست که به جای آنکه دیگران را محکوم کنیم باید خود را سرزنش کنیم. گویند ژاپن برای اخذ فن‎آوری‎های غربی نیروهای خود را با آمادگی قبلی به همۀ نقاط می‎فرستاد تا با کپی‎سازی، تکنولوژی را به کشورش وارد کند. همچنین نظام پیشنهادها هم از آنِ آنها بود و همه نیروها را برای گرفتن پیشنهادها به همۀ نقاط گسیل می‎کرد و با این شیوه مدیریت علمی و فنی خود را به سطح قدرت‎های بزرگ رساند. بنابراین با وجود خواست آنها، اگر ما نتوانیم اخذ دانش و فن‎آوری کنیم، این تقصیر ماست. لذا برای توفیق در این زمینه باید از جمله نکات زیر را به کار بست:  1. شناسائی و جمع‎آوری افراد مستعد در بخش‎های دولتی، نیمه‎دولتی، و خصوصی فارغ از بحث‎های مدیریتی. شناسائی افراد مستعد، علاقه‎مند و آشنا و دوستدار کار که به سیاست هم کاری ندارند فراوان‎اند. این‎ها هم در مراکز دولتی هستند و هم در بخش خصوصی به وفور یافت می‎شوند و یا در بین دانشجویان آماده کار می‎توان سراغ آنها را گرفت. باید برای شناسائی، جمع‎آوری، آماده‎سازی، به اشتراک‎گذاری دانش موجود و مستندسازی آنچه در داخل وجود دارد برنامه‎ریزی و اجرا صورت گیرد و از این نیروهای آماده به کار در حوزه‎های گوناگون فنی برای اخذ دانش فنی خارجیان به شرط تنظیم قراردادهای محکم استفاده نمود. تشکیل هسته‎های علمی و کاری و تبادل تجربیات و اطلاعات برای نحوۀ برخورد با خارجی‎ها و اخذ هر چه بیشتر اطلاعات و دانش از آنها از مهمترین اقدامات در این مورد است.  2. ایجاد بانک‎های اطلاعات و دانش. در این مورد هم برای آنچه داریم و هم آنچه را به آن نیازمندیم باید به جمع‎آوری و مستندسازی مدارک بپردازیم. آمادگی فکری علمی و مهارتی، و به موقع از آن استفاده کردن، راز موفقیت در برخورد با رقیب خارجی است. 3. این کار کارشناسان است. همانطور که گفته شد محیط کاری و فنی را نباید با سیاست مخلوط کرد. حق را در عالَم سیاست باید گرفت اما کار را باید با آمادگی روحی، علمی و فنی فراگرفت و بدیهی است آنان که گرفتار مشغله مدیریتی هستند نمی‎توانند یادگیرندگان خوبی باشند. پس توجه به گروه‎های کارشناسی و افزایش سطح توانمندی آنها برای اخذ هر چه بیشتر دانائی و توانائی برای اخذ اطلاعات و دانش از کارشناسان ماهر و فن‎آور از مهمترین بخش‎های مدیریت دانش است. اینگونه افراد نباید در پُست مدیریت باشند. اینان خبرگان هر رشته در زمینه‎های فنی، علمی و مهارتی در حوزه‎های مختلف‎اند. این افراد باید با شرایط خوب همیشه در کار اخذ دانش تلاش کنند؛ به شرطی که سلامت فکر و وطن‎دوستی آنان آزموده شود. همانند ژاپن که برای گرفتن اطلاعات از هیچ امری فروگذار نکردند. 4. کتابداران و اطلاع‎رسانان می‎توانند بخشی از این مسئولیت‎ها را به عهده بگیرند. ثبت و نگهداری و دسته‎بندی اطلاعات و فراهم‎کردن خزانه‎های دانش یکی از محورهای اجرای مدیریت دانش است که بخشی از وظیفۀ اصلی کتابدارن و اطلاع‎رسانان است. بدون اتکاء به مستندات و خزانه‎های دانش افراد با توانائی‎های مختلف، هرگز نمی‎توان به مقصود رسید و اقتصادی عمل کرد.    awt-sep    awt-sep    awt-sep  editorial: barjam and knowledge and information management  سخن سردبیر: برجام و مدیریت دانش و اطلاعات  توافقنامۀ برجام «برنامۀ جامع اقدام مشترک» هسته‎ای حاصل تلاش چندین و چند سالۀ مسئولان سیاسی کشور در برابر ظلم و جنایت قدرت‎های جهانی به نام جامعۀ ملل، به تازگی شکل گرفته و منعقد شده است. اگر با این توافقنامه درست برخورد شود و مسئولان کشور مسئولانه با آن برخورد کنند علیرغم نارسائی‎هایی که در متن دارد امید است برای کشور صاحب خیر باشد و اگر غفلتی در آن صورت گیرد و اتحاد و یکپارچگی ملت از دست برود به قرارداد ترکمانچائی تبدیل می‎شود که آیندگان بر روی اثرات آن قضاوت خواهند کرد. در هر حال به قول معروف: دشمن نتوان حقیر و بیچاره شمرد؛ آن هم نه دشمن معمولی بلکه دشمنانی که خود را دارندگان حق وتو می‎دانند و ابزار قدرت به تمامی در اختیار آنان است و در برخورد با نظام اسلامی متفق‎القول‎اند. بنابراین دقت و هوشیاری مسئولان و نیز مردم در این رابطه حرف اول را می‎زند و اینکه این توافقنامه هم به نوعی بر ما تحمیل شده و ما ناچاریم برای فرار از وضعیت پیش­آمده بد را با بدتر معاوضه کنیم. باید کاملاً بیدار باشیم و خود را برای استفاده حداکثری آماده کنیم. نکته اینجاست که تازه کار شروع شده است. برجام آغاز یک سلسله فعالیت‎های مستمر است که جز با تمهیدات لازم امکان بهره‎برداری از آن نیست و نتیجه اگر با درایت توام نباشد خسران بسیار شدیدی در بر خواهد داشت. بنابراین اهمیت برجام هر چه باشد، اهمیت پسابرجام بسیار بیشتر از آن است. دستاورد برجام وقتی خواهد بود که ما درست با آن برخورد کنیم. آنچه در این متن مورد نظر است این است که برای استفادۀ بهینه و حضور در صحنه و بهره‎برداری حداکثری، لازم است به اصول مدیریت دانش سازمان توجه بیش از پیش شود. غفلت از آن موجب پشیمانی است. مدیریت دانش دارای تعاریف گوناگون است که من آن را چنین تعریف کرده‎ام: مدیریت دانش علم و هنر ­اشتراک‎گذاری هدفمند توانمندی‎های علمی، فنی، مهارتی و سازمانی افراد از طریق بازیابی اطلاعات و دانش مرتبط (سازماندهی شده) گذشته و حال برای توسعه و ساخت آینده است. نکته‎ای که قابل توجه است، تأکید سردمداران برای انتقال تجربه و دانش فنی در مبادلات پسابرجام با کشورهای فنی و قدرتمند است که بسیار امر درست و به جائی است؛ اما از آنجا که همیشه در کشور شعار بر عمل رجحان داشته و تحقق عملی آن اغلب دستخوش تغییر شده و در بعضی زمان‎ها پس از شعارهائی تند و آتشین اصل قضیه به فراموشی سپرده شده است، لازم است که مدیریت‎های کلان کشور قاطعانه ناظر بر اجرای درست و دقیق باشند. نمونه‎های اختلاس‎ها در کشور و عدم پیگیری و برخورد سریع با متخلفان نمونه‎هائی از قدرت ضعیف اجرائی است که مانع بزرگی است و نه تنها ثروت کشور را به باد می‎دهد بلکه ثروت بسیار بزرگ‎تر را که عبارت از سرمایۀ اجتماعی است، نابود می‎کند و چنانچه اعتماد عمومی از بین برود که به مقدار زیادی در اثر کم کاری‎ها از بین رفته است دیگر هیچ نیروئی نمی‎تواند آن را جایگزین نماید. باید دانست که انتقال دانش فنی و تجربه به ­این سادگی‎ها صورت نمی‎گیرد. این موضوع در دو سطح مطرح است: سطح اول اینکه قدرت‎های واجد فن‎آوری واقعاَ نمی­خواهند به ما اطلاعات علمی و فنی بدهند و تا جائی که بتوانند از انتقال آن دریغ می‎کنند؛ زیرا که با ما مخالفند و از قوی شدن ما هراس دارند؛ کما اینکه در خود مذاکرات هسته‎ای آن را به وضوح دیدیم. سطح دوم آن است که اگر آنها حاضر به دادن اطلاعات فنی و علمی باشند و ما نتوانیم به خوبی آن را اخذ کنیم، بسیار مصیبت‎بارتر است. روزی در وین در مقر یونیدو مربوط به سازمان ملل بودم و از مرکز اطلاعات آن سوال می‎کردم که این اطلاعاتی که شما به صورت کتاب و گزارش به سرتاسر دنیا می­دهید از چه دسته اطلاعات و دانش فنی است. در پاسخ پس از کنکاشی که کردم مسئول آن اذعان کرد که اطلاعات منتشره اطلاعات دست چندمی است که اشاعۀ آن مشکلی را برای دارندگان تکنولوژی‎های بالا ایجاد نمی‎کند. پس چه باید کرد؟ در قسمت اول مدیران مرتبط با خارجی‎ها و به ویژه غربی‎ها باید قوی، عالِم، با تجربه و متعهد بر سر میز مذاکره بنشینند. داشتن قدرت چانه‎زنی و مهارت در اخذ تسهیلات لازم در معاملات بسیار مهم است و این کار مدیران زبده، خدمتگزار و صمیمی و آشنای به کار است. این‎گونه مدیران نباید بی جهت تغییر کنند زیرا که دانش فنی، مهارتی، تجاری، تجربی و اطلاعات مربوط به توان چانه‎زنی را سوخت می‎کنند. تازه اگر جابجا شدند حتماً لازم است که اطلاعات از این دست، از آنها اخذ و در جاهای مناسب ذخیره شود و یا برای برنامه‎های بعدی در دسترس باشند. چه بسیار مدیران ناوارد و رابطه‎ای که وقتی سر کار می آیند برای حفظ قدرت خود نه تنها از تجربیات پیشینیان استفاده نمی‎کنند بلکه سعی می‎کنند اثرات آنها را معدوم کنند. انتخاب و یا انتصاب مدیران به قدری مهم است که اغلب تحت تأثیر مناسبات سیاسی نابود می‎شود و نتیجه آن می‎شود که می‎بینیم. انتقال تکنولوژی موفق از جمله با شرایط زیر صورت می‎گیرد: 1. داشتن سابقۀ منظم از گذشته. اگر به انتقال فن‎آوری اعتقاد داشته باشیم و مانند بعضی کشورهای دارای منابع طبیعی همچون نفت نگوئیم «خدا به ما نفت داده و دیگران را خدمتگزار ما کرده، ما پول می‎دهیم و امکانات را از آنها می‎خریم» باید سوابق کاری، اجرائی، مهارتی، چانه‎زنی و همۀ ویژگی‎های لازم در این مورد را همواره در اختیار داشته باشیم تا در موقع لزوم با دست پُر و با شناخت روحیات طرف مقابل وارد مذاکره شویم. کسانی که پشتوانۀ قوی استنادی، حقوقی، سیاسی و علمی دارند کمتر فریب می‎خورند و از معامله سرفراز بیرون می‎آیند 2. پیدا کردن نقاط کور یا کلیدی: طبعاً هر کس، هر کشور، شرکت و یا سازمانی نسبت به بعضی مسائل حساس است. داشتن اطلاعات لازم و دقیق در این رابطه می‎تواند بسیار کارساز باشد. مسئولان کشور به عنوان نمایندگی‎های ایران در هر کشور خارجی می‎توانند و باید با هماهنگی سفیران به جمع‎آوری اطلاعات در مورد آن کشور و ویژگی‎های علمی و فن‎آوری آن بپردازند. در این مورد می‎توان از دانشجویان خارج از کشور و یا ایرانیان مقیم در آنجا به نحو درست و حساب شده استفاده کرد و این اطلاعات را نه در سینه، بلکه به صورت گزارش‎های مرتبط ضبط کرد تا به هنگام نیاز به آرشیو (یادمانه) به آن مراجعه و از آن استفاده نمود. 3. پیش بینی آینده. آینده‎پژوهی و آینده‎نگری همیشه باید به عنوان یک اصل مهم، مدنظر مدیران باشد. ممکن است روابط با کشوری در حال حاضر خوب نباشد ولی همیشه برای فردا و فرداها باید برنامه داشت و هرگز از ضبط و نگهداری اَسناد و مدارک نباید غافل بود. 4. توجه به آموزش پیش از خرید، حین خرید و بعد از خرید. در معاملات آنچه اغلب غفلت می‎ش